前不久面試一個生產主管，九年管理經驗，MBA畢業，而且多是在生產系統做管理工作，并受邀擔任過某咨詢公司生產管理顧問講師。他滔滔不絕地談起精益生產、TPM、QC手法、4M、PDCA、目視化管理等等，不難看出其理論功底比較深厚。

而對于企業而言，對人才的最大關注點是能否解決具體問題并創造價值。我問道，假設讓其做我們分公司的一個生產部經理，正常上班期間的首要任務是做什么，其次是什么？每天、每周、每月對什么事情必須非常清楚？什么事情必須了解？什么事情需要知道即可？

他思索了一下，每天第一件事是到生產現場巡查，查找異常。我接著追問，巡查哪些異常？如何進行識別？關鍵關注點在哪？判定的依據是什么？整個面試，他雖然做了一些回答，但概括的說，仍是在憑感覺管理，理論和實際的應用也脫節甚遠。

現在的很多生產管理培訓，往往傾向于生產管理的作用、意義，生產主管需要具備怎樣的素質、技能、注意事項等等，整體說，培訓解決了是什么、為什么等，即使涉及如何應用也多是局限于某一局部，而作為以效益為核心的生產主管，每天要面對紛繁復雜的頭緒，更希望能清晰地知道如何整合運用，包括邏輯關系、先后順序等，是對面而不僅對點。

在實際生產管理中，有沒有可供參考的簡單易行的生產管理SOP（標準化作業程序）？縱觀目前國內生產系統培訓，這類內容非常少見。筆者根據多年外企及國內兩個行業第一品牌企業的生產管理經驗，談一點自己的感悟。

作為生產主管自己首先要清楚，你管理的目的是什么？以最小的成本，保質保量的及時交付，并能促使你的團隊不斷精進。這看似一句口號，但如果思路不時時刻刻以此為核心，就會陷進具體事務中，每天都在重復處理著那團亂麻。

作為生產管理者，根據副總、經理、班組長等不同的管理層級，職責會有所區分，在這里只介紹承上啟下的核心環節的中層生產主管的具體工作方法。

具體說來，可以從以下幾個方面入手：

第一件事   開早會

生產經理最好每天堅持召開早會，目的是統一思想并強調問題和總結經驗，同時部署當天的任務、通報重要事件等。參會人員一般為直接部屬，時間要簡短，最好不要超過10分鐘，就事說事不展開討論。對有些沒有電子考勤的，可以二者結合進行。

要想有效地召開早會，必須做好充分的會前準備。主管一般需要提前半小時以上到廠，首先到生產現場巡視一遍，設備、人員等所有的問題都會體現到生產現場中的半成品或產品上，要么出現積壓，要么出現停工待料，這時主管要進行具體了解，必要時現場安排；二是查看值班經理的值班記錄（有夜班的企業），對值班記錄中出現的問題要了然于胸，必要時跟值班經理溝通；三是查看班組交接表（一般提前交接），了解當班任務完成情況和總體進度以及注意事項；四是查看前一天的調度會記錄，以便對相關情況進行布置；五是對公司的管理規定、參觀或其他重大事件要進行簡要整理；六是對前一天的員工工作狀況的優劣評價進行匯總。

有了這些內容，早會就會言之有物，而不是例行會議例行應付。如果團隊風氣較差，違紀現象嚴重時，就要強化企業核心理念或價值觀加以引導。一些服務類行業，包括部分外企每天早會把核心價值觀喊得山響，旨在控制人的心智模式，進而潛移默化成為員工的日常行為。如學校教育學生不準隨地吐痰，久而久之，就會變成一種潛意識的行為。

第二件事   看昨天的生產日報表

開完早會，處理完一些必要的事情后，統計員就差不多能整理完前一天的各項生產指標數據了。生產經理要充分利用這些報表數據，表上的數字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企業沒有使用生產報表的習慣，其實，生產報表的設計非常簡單，主要包括你關注的幾個核心指標即可：質量、成本、交貨期、工效和特記事項，下面逐一進行說明。

質量方面的數據要盡量涵蓋兩方面內容，一次合格率和轉序合格率。前者是質量管理的關鍵，否則經過返修等雖然能合格，但水電氣耗，工人工效都已造成浪費。質量欄中，最好還要體現質量目標及前一階段質量指標情況，比較質量變化情況，以便于及時找出差距并解決。

成本方面，生產日報表中一般只需體現主料、輔料投入產出比即可（月報表則要全面得多，主要制造費用都要包括）。然后與表中的目標及前一段時間的消耗情況進行對比，以便及時找出進步還是退后的差距或原因。

交貨期方面，對訂單式管理，主要是體現各訂單完成情況，一般生產日報表中只會出現各類不同規格產品的完成數量，不會具體到某個客戶，需要根據訂單進行二次分解，這比較容易，不再細述。

工效方面，也就是記錄各工序的人均生產率變化情況（部分化工類企業或自動化流水線，基本不牽扯本項，以工步時間代替），目標值一般根據設備轉速計算出理論產量，減去休息、換模等時間影響的產量部分。

特記事項主要記錄一些異常問題，如人員、現場、設備、安全及上面三大項中的異常方面以及采取的主要措施等。

第三件事   分解理順計劃

在具體實踐中，部分企業時常出現交貨期一再延后，各部門卻來回扯皮的現象。其實問題的根本在于訂單發貨流程的幾個關鍵環節沒有理順，個別的是因為執行不到位。下面以企業常見的、比較復雜的半訂單式管理為例（成品非零庫存），具體介紹生產計劃的理順方法：

關鍵是抓住幾個核心環節：

訂單匯總——結合成品安全庫存制定生產計劃——結合原料庫存分解生產計劃——下生產任務書（同時通知采購補充材料庫存）——入庫（匯總核對各類產品入庫數量，并還原為單個客戶訂單，逐一訂單確認交貨期）。

其中比較關鍵的一環是，常規原材料倉庫必須有經濟合理的安全儲備量。安全庫存的計算非常復雜，可以簡化一下（不是很準確，但簡單實用）：

第一步，列出所有常規類原料；

第二步，列出以上原材料或零部件的正常采購周期（含訂單周轉時間、供應商生產周期、在途時間，最好讓供應商儲備庫存以免除占用的生產周期）；

第三步，結合生產線現狀，列出各材料采購周期內的生產需求量，此為理論需求量；

第四步，把此材料需求量乘以矯正系數即可。

校正系數要根據企業現狀，結合原料單批最小采購量、往年不同季節產品需求量、月度銷售計劃及以往保管員經驗數量，筆者經歷的企業校正系數一般在1.2-1.6之間，這要根據具體企業現狀進行調整。

對非常規類產品，確認供貨周期時，就要累計采購時間、在途時間及生產周期后反饋給銷售部門。

第四件事   開生產調度會

接單后，企業內部要一切圍繞生產。優秀的生產經理，除了能高效協調生產系統內部外，更重要的是協調各相關部門的有效運作。

外部協調的有效手段之一在于召開有效的調度會議。調度會議一般由生產經理主持，時間可以安排在下午下班前一個小時或兩個小時，也就是在開完調度會后，各部門主管有足夠時間回去安排工作。會議時間盡量控制在半小時以內，參加部門主管為生產部、采購部、品質部、營銷部、工藝部等關聯部門，其他部門根據情況臨時通知。

召開調度會的目的在于解決問題，為了節省時間，防止扯皮，會議要掌握幾個原則：各部門業已完成及正常工作內容不匯報；原因不解釋、困難不解釋，只談解決問題需要如何做；對已出現的問題，兩個部門間可以協調解決的，不得提交調度會，除非兩個部門意見出現分歧。會議的內容順序可以考慮：首先匯報上次調度會議安排工作的追蹤情況，主要通報未完成項，并由相應部門主管答復下步措施及完成時間等；其次是各部門圍繞訂單完成時間，提出需協助的內容或資源需求，而協助部門必須現場答復完成時間、進度等，對不能當場答復的，告知答復時間；最后主持人根據會議記錄逐一確認各項工作的責任人、完成時間，必要時，責任部門主管現場簽字，然后由專人對會議記錄進行落實、追蹤。在工作進程中各部門遇到異常時，必須及時反饋給調度會主持人，由其做出協調安排。

第五件事   解決問題

管理過程中遇到的問題雖說千差萬別，但基本可以分為兩大類：一類為結構性問題，另一類為非結構性問題。結構性問題是指頻繁發生的，非結構性問題是指偶爾發生的。

結構性問題的解決，可以根據人、機、料、法、環、時六個因素找出內在原因，然后用制度化程序來規范解決。例如：筆者剛擔任某一品牌企業生產經理時，由于是較大型機械類企業，安全事故頻發，查找事故報告原因一般歸結為“違章操作”，要么是“麻痹大意”。筆者就收集了兩年內的所有安全事故，然后匯總分析，結果發現事故的頻發階段集中在凌晨二至三點；其次是部分沖床設備事故率比較高；第三類是事故設備的周圍甚至連安全類標識都沒有。根據以上分析，措施如下：所有分廠在凌晨兩點一律停工跑步一刻鐘，值班經理負責監督落實；對那些沖床腳踏開關無護罩的一律增加護罩；對容易出安全事故的設備，在操作工操作過程中視野內的位置放置醒目的安全警告標識，能隨時刺激操作工的眼球；同時實施“安全事故連坐責任制”，一旦發生安全事故，全班受罰，迫使員工相互間提醒。這些措施實施后，事故率隨即降低80%以上。

非結構性問題的解決，一般需要追查出問題背后的真正原因?？梢圆捎眠B問五個“為什么”的方式。舉例如下：

     ◆地面上有油漬；

     ◆為什么地面上有油漬？因為A機器漏油；

     ◆為什么A機器漏油？因為橡膠密封不好；

     ◆為什么橡膠密封不好？因為密封橡膠質量不好；

     ◆為什么橡膠圈質量不好？新供應商供貨質量不穩定；

     ◆為什么供貨質量不穩定？沒有對供應商進行優評。

所以不僅橡膠密封要換，還要對供應商進行更換，并健全供應商考評方法。

這類問題需要一直追問為什么、為什么、為什么，一直到無法拆解下去，才算找到根本原因，然后針對此原因采取必要措施。

第六件事   做檢查

管理中有句格言：員工不會干你希望的，而是干你檢查的。

目前不少企業的管理問題根源出在檢查考核上，有安排無落實現象隨處可見，而有些檢查也僅僅流于形式。例如，了解任務完成情況時，對方回答一句 “沒完成”就算答復。究竟完成到什么程度？有沒有替代措施？什么時間最終解決等等都沒有進一步落實，更沒有相應的考核跟進，只是聽到一大堆困難和理由，該項工作也就聽之任之。直到臨耽誤事了，高層了解信息后發上一通火，各部門才匆忙商議解決。

因此，管理過程中必須強化檢查環節。

檢查的目的是為了改進，對沒有落實到行動以及需要整改沒有跟進的，一定要實施考核。在解決問題過程中遇到困難，就要及時進行反饋，尋求相應資源，但無論何種原因沒有完成工作，責任仍在該部門，從而杜絕常見的找個理由推出去拉倒。同時，還要定期將這些問題進行匯總分析，梳理出哪些屬結構性問題，以便從制度上徹底解決。

生產經理相當于戰地指揮員，大部分時間要在生產現場，隨時發現和解決問題，實行走動式管理，而不是聽匯報，靠會議。沒聽說哪個生產經理靠坐辦公室能坐出優秀業績的。除非企業規模足夠大，或者你是高層，才可以以抽查為主。至于具體檢查的設備、工具、關鍵質控點、安全隱患、原材料及備品備料等等內容，主管一般都清楚，在此不一一贅述。

第七件事   總結反思    

最后，每天下午下班前，要逐一核對當日各項重點工作完成情況。并進行檢討、反思和總結，反思組織都有哪些進步？是否及時發現了問題并得以糾偏？是否達成了目標？采取的方法是否最佳？有哪些經驗可以借鑒？哪些教訓可以吸取等等。

編輯：foodqm